人力资源管理开创者的戴夫·乌尔里克认为“企业唯一有竞争力的武器就是人才。”

　　由于成本、技术、分销、制造和产品特征等传统竞争因素迟早会被复制，因此无法保证该企业会成为赢家。

　　而只有人才，才能为企业取得独一无二的竞争优势。

　　目前，绝大多数人力资源和大多数企业家总是花费大量时间和精力寻找优秀人才，希望创造超出平均水平的业绩，设定基准绩效，实现业务的持续良性循环，或者希望突破业务瓶颈，开辟新的可能性。

　　但是，企业内部真的缺少人才吗?

　　其实不是。我们的人力资源部门和企业家最终往往发现，公司最优秀的人才实际上是内部培训的员工。

　　例如2000年，马云将95%空降的MBA人才辞退，重新启用18罗汉就是一个著名的案例。

　　说到底，与其千方百计寻找外部优秀人才，不如说缺乏适合人才培养的内部机制。

　　关键人才是企业发展的重要支柱，而培养核心人才是企业人才管理的重要命题。同时将企业运营的权利和责任委托给每个负责人，使员工的运营能力在实践中快速增长。

　　培养具备经营者意识的人才。

　　识别那些可能胜任领导职位的人才非常重要，即使他们在现阶段没有足够的经验和能力，现阶段任命他们为团队领导者是很重要的。

　　在这个时候，仅仅委托负责人全权操作是不够的，但必须有人对新的负责人进行指导和监督，指出其缺点，并使其茁壮成长。简言之，当缺乏合格人员时，我们必须合理划分组织，选择和培训潜在的领导者。

　　任何事物的建设都是有条件的，培育内部员工前提条件可归纳为如下4点：

　　明确“我想要的人才”;

　　甄选“有潜质的人才”;

　　营造“人才复制环境”;

　　应用“人才复制方法”。

　　1、如何明确“我想要的人才”

　　首先，要考虑企业战略对人才的要求，进行战略规划，明确组织需要哪些方面的人才，需要哪些层次的人才;

　　其次，根据企业战略和文化的要求，按照一定的原则对岗位进行分析、分类、分层、分级;

　　最后，为每种工作类型制定自己的资格标准，即规定公司组织在不同业务领域需要什么能力(能力标准)和什么行为特征(行为标准)的人才。

　　2、如何甄选“有潜质的人才”

　　员工是公司最重要的资产，而“有潜质的人才”更是公司未来发展的关键所在。

　　“有潜质人才”往往需要具备三大要素：

　　第一、绩效表现优秀、可靠，能够证明自己胜任某一岗位，并能够证明自己是可靠的;

　　第二、掌握新的专业知识和技能，不断拓展自己的知识领域，管理更大的团队，并认识到行为的重要性;

　　第三、潜在人才通常具有较高的情商。他们的工作态度、个性和素质影响他们的潜力。他们追求成就感，对工作充满热情，乐于学习，充满雄心。

　　3、营造“人才复制环境”

　　人才复制环境，即培养人才所必需的外在条件。

　　公司能否招聘、培养和留住人才，取决于公司是否注重创造良好的工作条件和文化环境。如果人才再生产的环境好，那么就不必担心人才;如果人才复制的环境非常糟糕，公司将无法留住高薪人才。

　　真正优秀的人才不仅仅关心薪水，还关心自己的价值能否实现。大多数人才离职的原因并不是因为老板给的工资不够高，待遇不够好。而且因为他的能力没有得到老板的认可;他的成就没有得到老板的认可;老板不尊重他的个性;他的未来不会得到老板的注意。

　　4、应用“人才复制方法”

　　现在很多企业都有一个共同的担忧——缺乏优秀的中高级人才。外面招不来，企业自己培训不出来，或者培训速度太慢。这一问题的发生是很正常的，因为绝大多数公司经理没有培训现代专业人才的经验。

　　相反,国内外管理优秀的企业解决了这方面的问题,在人才培养方面做得非常出色。通过具体的策略和方法，每年可以分批培养大批人才。在全面考察宝洁、百事、西门子、IBM、华为等国内外优秀企业人才培养经验的基础上，总结出了一些人才培养的具体方法。

　　公司人才培养

　　(1)树立正确的人才观和培养观

　　(2)确定明确的人才培养标准和目标

　　(3)建立有效的人员培训组织、流程和体系

　　(4)只有具有特定潜力的人才可以接受培训

　　(5)采用科学有效的具体方法培养人才

　　创意协作系统，通过系统在工作中建立互联网协作，帮助企业负责人能够及时与员工进行互动、头脑风暴，帮助hr能够更好地进行考核、评定。